PA25 | 02 - Paradoxe, résistances, le changement à l'épreuve de la complexité

Donc, paradoxe, résistance, changement à l'épreuve de la complexité, ça c'est le sujet, c'est la promesse. Le monsieur, là c'est le même, il y en a qui ne reconnaissent pas avec la casquette, mais je vous promets, c'est le même. Donc je m'appelle Christophe Kéromène. Et voilà, c'est le printemps agile. Tiens, ça ne marche plus. Voilà, il y a des partenaires, il y a des sponsors, il y a des gilets oranges un peu partout. Donc, au nom de tous les gilets oranges de la journée, merci. Merci de toute cette organisation. Voilà, ça c'est pour vous rappeler que vous avez, enfin vous pouvez être rodé maintenant, parce que vous l'avez entendu 15 fois la journée. Vous avez des petites feuilles, la fresque, tout ça, ça va ? Ok. Bon ben voilà, ça c'était les trucs imposés. Est-ce que vous connaissez Jason Little ? Est-ce qu'il y a des gens qui connaissent Jason Little ? C'est un auteur assez connu dans la communauté agile, qui a écrit en particulier sur le changement, et quelque chose qu'il appelait le Lean Change Management. Donc si vous vous intéressez au changement, je vous conseille de regarder ça. C'est quelqu'un qui navigue dans l'agilité depuis une vingtaine d'années à peu près. Et il nous invitait, en tant qu'intervenant, à clarifier ça. Quand vous parlez, quand vous prenez la parole, comme je le fais là, j'ai le pouvoir de raconter des trucs, qu'essayez de vous prouver et à qui vous essayez de le prouver. Donc je vais parler de ça d'abord. Donc pour ça, d'où je parle, qui je suis ? Donc moi au départ, je suis ingénieur, formé à Caen, à l'Annecy, en intelligence artificielle, mais à une époque où on savait faire des choses, mais on n'avait pas les outils pour. Mon projet de fin d'étude n'a jamais fonctionné, parce qu'il n'y avait pas assez de ressources pour le faire tourner à l'époque. Donc ensuite, du coup, j'ai fait du développement logiciel, sur mesure, beaucoup de sur mesure. Et ça m'a amené à m'intéresser à l'agilité assez rapidement, dans les années 90, avant que ça s'appelle comme ça, mais avec une méthode qui s'appelait Rapid Application Development. Et puis, j'ai écrit mon premier article sur l'agilité en 2002, ça fait partie des communautés agiles en Bretagne, parce que je suis breton, mon nom le trahit. Donc j'étais praticien, j'étais développeur, je suis devenu transmetteur, ce qu'on a appelé un coach agile à cette époque-là. Et puis, ça m'a amené, donc, coach agile, je connaissais agile, je ne connaissais pas coach, donc je me suis formé, ça m'a amené à découvrir autre chose qu'était la systémique, ce qui m'a amené à découvrir encore autre chose qui sont les approches narratifs, c'est pour vous donner un peu le parcours. Et puis, aujourd'hui, je suis un petit peu sorti de l'accompagnement à l'agilité, je me concentre, si vous connaissez le manifeste agile, qui connaît le manifeste agile ? Ok, on va pouvoir faire un interro. Quelle est la première valeur du manifeste agile ? Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils, on verra ça tout à l'heure. Donc, aujourd'hui, je me concentre sur les individus et les interactions, justement. J'ai arrêté de participer aux grandes transformations agiles, je me concentre sur le soutien des individus, de leurs interactions, et donc, mon activité, c'est la supervision. Donc, accompagner les professionnels à mieux être et mieux faire dans leur quotidien. Du coup, j'ai une vision assez biaisée des choses, parce que quand les gens viennent me voir, ils me racontent leurs problèmes. Donc, j'ai surtout des histoires de problèmes autour de l'agilité. Donc, forcément, ça colore un petit peu. Mes moteurs, je vous les ai mis là, c'est explorer, je suis très curieux, soutenir, soutenir les personnes, les aider à se développer, et puis transmettre les trucs que des fois j'apprends, je comprends, etc. Voilà pourquoi je suis là. Et, donc, en application de ce que disait Jason, je ne vends plus de coaching agile, j'accompagne des acteurs du changement, supervision et formation. Donc, j'ai tout intérêt à vous raconter que si vous n'allez pas à la complexité, comme dit Paul Feval, avec le bossu, la complexité ira à vous. Parce que, moi, c'est mon boulot d'accompagner la complexité. Donc, je fais ma pub, en gros. Mais voilà, j'assume. C'est transparent, je vais vous parler de ça. Ça va ? Alors, ça, c'est un moment rare. Je vous disais, je suis breton. C'était dimanche. Un truc, il a fait beau. Et quand il fait beau en Bretagne, ça nous met en tension. Ça pose un problème. Enfin, plusieurs problèmes. Parce que, quand il fait beau, ça ne dure pas. Donc, on apprend très vite qu'il faut en profiter. J'ai appris qu'à Caen, c'était pareil. Donc, ça peut servir aussi en Normandie. Donc, du coup, il faut en profiter. Dimanche, il faisait beau. Mais j'avais une conf aujourd'hui. Que, forcément, je n'avais pas fini de préparer avant. Donc, je fais quoi ? Il fait beau. Je sors, je profite du beau temps. Mais j'ai ma conf à préparer. Je reste à l'intérieur. Un choix. Un choix. Une tension interne. J'oublie le micro. Donc, des trucs qui gargouillent, là. Bon, je choisis l'expérience. Il fait beau. Hop, je vais me promener. Ouais. Sauf que, quand il fait beau, moi, j'ai envie de faire du kayak. Parce que j'aime le kayak. Mais que, quand il fait beau, ma compagne, elle a envie qu'on se promène ensemble. Et elle n'aime pas le kayak. Allez, je vais me promener avec elle. On est allé à Paimpol. Ça, c'est le... Voilà. Paimpol, c'est un port. Donc, il est bateau. Problème résolu. J'ai fait mon choix. D'accord ? Choisir, c'est renoncer. Sauf que, si je reviens là, et qu'à chaque fois que j'ai cette décision à prendre, entre je fais du kayak, ou je vais me promener avec ma compagne. Si je me promène tout le temps avec ma compagne, et que je ne fais jamais de kayak, ici, ça ne va pas bien se passer. Et, à un moment donné, il va y avoir une espèce de force de rappel qui me dit, il faut que j'aille faire du kayak. Et peut-être que là, c'est de l'autre côté que ça ne se passera pas bien. Donc, choisir, c'est renoncer, c'est bien, mais ça ne résout pas le problème. Le problème se repose. Et peut-être même que le choix initial que j'avais fait, ou la suite de choix initiaux que j'ai fait, va accentuer mon problème. Ça va sur cette idée-là ? C'est de ça qu'on va parler. Donc, ce qu'on va poser par rapport à ça, c'est que le premier temps, c'est ce qu'on appelle un dilemme. Un choix entre deux opposés, une contradiction. Je ne peux pas faire les deux en même temps. Je vais choisir, choisir, c'est renoncer. Mais le sujet ici, c'est qu'on voit bien, je renonce, je renonce, je renonce, mais la question, elle est toujours là. Je l'ai mise de côté, mais la question est toujours là. Et elle exerce une force de rappel. Ça, c'est ce qu'on appelle un paradoxe. Un paradoxe, ça ne se résout pas par un dilemme, ça ne se résout pas par un choix. C'est quelque chose qui continue à exister et dont il va falloir tenir compte. C'est-à-dire que j'ai envie de me balader avec ma compagne, j'ai envie de lui faire plaisir, c'est agréable pour moi aussi. Mais j'ai aussi envie de faire du kayak. Et si je ne gère pas ce qu'on appelle une polarité, deux choses qui s'excluent, ça ne va pas bien se passer. C'est ça, en gros, l'idée de la conf. On va explorer ça dans différents sujets. Hop, donc le dilemme, définition, donc deux propositions contradictoires et cette obligation de devoir choisir. Donc ici, on va illustrer ce qui s'est passé. Donc cette tension, le choix, rester cohérent avec le choix. Donc j'ai tendance à reproduire le choix que j'ai fait, à l'affirmer. Et à un moment donné, c'est comme quand vous commencez à patiner avec vos doigts dans la boue, vous accélérez pour pouvoir sortir et plus vous accélérez, plus vous enfoncez. Donc plus j'affirme mon choix, plus en fait j'alimente la tension. Et ici, cette tension, en fait, exprime, quand je suis ici, une force de rappel. Cette force de rappel, elle va m'amener à surcorriger, c'est-à-dire à repartir complètement à l'autre bout, sur l'autre alternative. Autrement dit, si j'arrive à rester ici en harmonie avec mon paradoxe, ça se passera à peu près bien. Si j'ai tendance à exclure une partie et à me focaliser ici, va y avoir le rappel qui fera qu'au lieu de pouvoir me stabiliser ici, je vais me retrouver entraîné à l'opposé de là où j'étais au début. Et l'idée, c'est que ça, ça nous arrive assez souvent en entreprise. Donc les tensions, la proposition, c'est de considérer que c'est un symptôme, un symptôme d'un choix difficile à faire parce que contradictoire et que sous le niveau de l'eau, en fait, ça signale l'existence d'un paradoxe. L'existence, donc, d'une contradiction persistante et interdépendante. C'est la définition du paradoxe, c'est-à-dire que persistance, ça ne s'en ira pas tout seul parce que c'est fondamental de l'existence même. Et interdépendant parce qu'on ne peut pas avoir l'un sans l'autre. Et c'est ce qu'on appelle la complexité. Alors comment on fait avec ça ? Donc le paradoxe, moi je suis tombé dedans quand j'étais très jeune avec, par exemple, l'histoire de Voyages dans le temps. Je ne sais pas si vous connaissez une merveilleuse collection de science-fiction. Voyages dans le temps, c'est l'histoire, Barjavel qui a écrit ça, d'un gars qui voyage dans le passé, manque de bol, il tue son père. Donc il tue son père, ici, là, donc il n'existe plus, puisque son père n'a pas eu le temps de le générer, de procréer. Donc il est là, il n'existe plus, mais s'il n'existe plus, il ne peut pas être là-bas à tuer son père. D'accord ? Donc, il n'a pas tué son père. Donc il existe. Donc il a tué son père et on n'en sort pas. C'est ce qu'on appelle, donc là, un paradoxe temporel. Sur fiction, on adore ça, dans les histoires de robots, d'Asimov, tout ça, il y en a plein. Si ça vous amuse, il faut vraiment regarder ça. Donc c'est une proposition, le paradoxe, qui concentre en elle-même des logiques apparemment contradictoires. J'existe, j'existe pas, j'ai tué mon père, mais j'existe plus, etc. Et en fait, un paradoxe, ça vient du vivant. La vie est un paradoxe. Je vis, je meurs. Comment je fais avec ça ? C'est un paradoxe en soi. Donc trois critères pour pouvoir parler de paradoxe. Proposition contradictoire. Interdépendance des deux aspects. Et persistance. Dans la vie, on avance, plein de possibilités s'ouvrent à nous. Ça crée de l'incertitude, ça crée de l'angoisse, ça crée des tensions. Ici, l'idée, c'est que ces tensions, ces angoisses, elles vont être maximisées quand on va se retrouver face à la pluralité, comme ici, ou bien face à la pénurie. Quand vous êtes, face au changement également, mais quand vous êtes en pénurie, en particulier d'espace, de temps ou d'argent, les paradoxes vont être renforcés. Et le signal que ces paradoxes sont renforcés, c'est l'angoisse que vous allez ressentir, c'est la tension intérieure qui va se manifester. Plus vous êtes contraint sur ces trois dimensions, espace, temps, argent, plus il y a des chances que le paradoxe se manifeste. Le paradoxe, il est toujours, si vous voulez, latent. Sur ces trois dimensions, pluralité, c'est-à-dire qu'il y a plein de choix, changement, pénurie, vous allez avoir maximisation, apparition du paradoxe. La mauvaise nouvelle, c'est que ces trois facteurs-là, aujourd'hui, sont de plus en plus actifs. Donc, on est de plus en plus exposé à des paradoxes qui étaient déjà là, mais qu'on ressentait moins. Alors, l'indice de la présence d'un paradoxe, c'est, vous voyez, on renifle le paradoxe, on sent l'odeur du paradoxe quand il y a du bizarre. Quand, dans une situation, vous dites, mais là, il y a un truc que je ne comprends pas, ça paraît irrationnel, bizarre. Je tombe sur un article qui nous dit qu'une tendance, vous voyez ici, c'est la disparition des Scrum Masters. Et le gars qui commente l'article dit, il semble, donc ça, c'est pour les gens qui connaissent Scrum maintenant, Scrum dit qu'il y a, dans une gestion de produits, besoin de trois rôles, Product Owner, Scrum Master et une équipe qui va réaliser le produit, le service. Il semble que le rôle de Product Owner est évolué vers un rôle hybride qui englobe désormais le rôle de Scrum Master. Il continue, il dit, je ne serais pas surpris qu'on réduise les deux rôles à un seul et qu'on puisse appeler ça Product Manager. Moi, quand j'ai commencé à travailler, on avait des chefs de projet. Un chef de projet, c'était quelqu'un qui était à la fois Scrum Master, PO et qui avait une connaissance technique en général. Autrement dit, ce que ce brave garçon est en train de nous raconter, c'est qu'on est en train de reconstruire le chef de projet qu'on avait il y a 40 ans. C'est bizarre. Qu'est-ce qui se passe ? Tout en restant dans un contexte d'agilité. Donc là, ce côté bizarre me fait dire, peut-être, qu'on est en train de vivre, souvenez-vous, la force de rappel qui me ramène vers le chef de projet. Là où Ken Schwaber, en particulier, a utilisé cette image quand il parlait de Scrum dans les années 90. Il disait que pour produire de la valeur, on a besoin d'un trépied, quelqu'un qui est, enfin, une équipe, un collectif qui développe, un Product Owner qui est la voix du client, et un Scrum Master qui va être la charge de l'agilité en interne et en externe. Autre exemple que vous connaissez, ça c'est des coupures de presse qui datent d'un quelques mois. Fin du télétravail, un petit peu partout, surtout peut-être plus aux Etats-Unis qu'en France. Là aussi, retour en arrière. Qu'est-ce qui se passe ? Je vais vous parler, je vais un peu développer ça dans une autre histoire. Donc une histoire ancienne, qui n'a rien à voir avec l'agilité. Vous allez voir, c'est une toute autre histoire. C'est une histoire qui, à ce monsieur-là en particulier, comme héros, ça se passe dans les années 50. Ce monsieur-là, il cherche à créer plus de valeur, à mieux répondre aux besoins des clients, avec moins d'efforts, de stress, de charges de travail, de ressources, dans les années 50. Sympa, un beau programme. Pour ça, il propose de prioriser, de faire plutôt la bonne chose que de faire les choses bien. Donc bien comprendre la demande du client. Il propose d'impliquer les opérateurs, les gens qui font comme penseurs de l'activité. Il propose de favoriser la dimension collective du travail. et il propose de développer un système d'apprentissage basé sur ce qui se passe sur le terrain. Et il dit ça, c'est plus important que les outils, les processus. Rien à voir avec l'agilité, puisque c'est dans les années 50. Cool. Vous connaissez ça ? Toyota Production System. Les Américains, ils regardent ça. Toyota, hein ? Ils ramènent ça chez eux. Boston, MIT. Ils appellent ça le Lean. 20 ans après. Je vais aller là-bas. Coupure de presse. Le Lean Management. Un danger pour les salariés. Efficace pour réduire les coûts. Mais, danger pour les salariés. CFDT cadre. Les dangers de la Lean Administration. Je suis trop loin. Ça ne marche pas. Lean Management dévoyé. Une philosophie, voilà, que certains jugent dévoyée. Et je dois en avoir un autre. le retour du pire du travail à la chaîne. Bizarre. On est complètement à l'opposé de ce que le monsieur, tout à l'heure, cherchait à obtenir. Monsieur, tout à l'heure, il s'appelait Taichi Ono, l'architecte de Toyota Production System. Truc bizarre, quand même. On cherche à faire quelque chose. Elle est là-bas. Et on se retrouve ici. Enquête 2008. 2% des projets Lean parviennent à remplir leurs objectifs. Si on regarde ce qu'est devenu le Lean dans les années 90-2000, on a une orientation vers la réduction des coûts. On se détourne de la réflexion sur la demande. On est sur la productivité individuelle. On a complètement abandonné l'idée du système d'apprentissage. et on a supprimé le slack, c'est-à-dire la nécessité de garder du temps pour apprendre, justement. L'inverse. Force de rappel. Donc, paradoxe. Comment c'est possible ? Il y a un papier qui est très intéressant sur ce sujet-là que je vous conseille de M. Philippe Lorineau qui écrit plein de choses super intéressantes. qui date de 2014 mais ça n'a rien perdu. Qui s'intéresse à ça. Qui nous dit dans le Lean le Lean s'intéresse aux gâchis. Mais les Japonais ils ont trois mots pour parler du gâchis dans l'organisation. Ils ont un premier mot qui est le M.O.R.I. Le M.O.R.I. c'est lutter contre la surcharge des personnes qui travaillent, des équipes. Pourquoi ? Parce que c'est ce qui va leur permettre de regarder leur travail et de s'intéresser à la variabilité des situations. Qu'est-ce qu'il fait que de temps en temps on a des défauts que de temps en temps on a des pièces qui reviennent et on va pouvoir s'intéresser à ça. Du coup on va pouvoir s'intéresser à tout ce qui ne produit pas de valeur pour le client et à mettre en oeuvre l'amélioration continue. Ça c'est le Toyota Production System. Mais les managers ont retenu éliminé toute activité qui n'apporte pas de valeur ça ça rentre bien dans la logique de productivité façon Taylor façon Fayol. Morale de cette histoire pour le management complexité c'est toujours un risque. Donc le management va avoir tendance à toujours simplifier les propositions et donc à plutôt se réfugier sur ce qu'ils connaissent déjà et à se concentrer sur un seul aspect et qui va du coup obtenir l'inverse de ce qu'on cherchait parce qu'ici en se concentrant sur le Mouda on ne s'intéresse pas à la variabilité qui augmente et donc du coup en optimisant et en cherchant à maximiser la productivité on va surcharger les collaborateurs et on a inversé complètement notre boucle on ne fait plus de l'amélioration continue on fait de processus de génération de gâchis continue ça c'est ce qu'on vit partout c'est ce que notre système de santé est en train de révéler dans toute sa beauté dans toute sa puissance je vous rappelle que cette histoire n'a rien à voir avec l'agilité je vous disais que quand je me suis intéressé au coaching ça m'a amené à m'intéresser à la systémique parce que j'ai rencontré ce monsieur Jacques-Antoine Malarevitch qui a écrit entre autres ce livre-là et qui qui nous dit ce qu'on appelle l'organisation on dit en organisation il faut être rationnel mais en fait les organisations elles sont dans un environnement qui est complexe et elles reposent sur des humains qui sont complexes donc qui se passe dans les organisations malgré tous nos efforts de rationalité des choses qui relèvent de la psychologie des humains qui sont dans les organisations et donc qui amènent dedans de l'irrationalité parce que l'humain n'est pas qu'un être rationnel d'où peut-être l'intérêt pour l'IA qui n'aurait pas ses biais mais tant qu'elle sera produite par des humains je pense qu'on aura quand même le problème donc comment on utilise ça pour regarder l'agilité donc là enfin une histoire ça fait je crois qu'un quart d'heure combien de temps un peu plus bon 20 minutes que je vous cause et je ne vous parle pas d'agilité vous êtes là pour ça donc enfin on va parler de ça donc supervision d'une coach agile coach et coach agile qui vient qui vient me voir j'entends moins là c'est qu'il a diminué le son donc cette personne que j'ai en supervision me dit quand je parle de coaching agile à mes collègues ils ont un mouvement de répulsion ils deviennent blêmes et ça se voit sur tout leur corps et le langage verbal ah pas moi pas moi pas moi et elle leur demande mais qu'est-ce qui se passe les personnes lui disent on se dit encore une consultante ou un consultant qui va nous prescrire nous imposer de l'agilité j'entends ça j'ai du mal à l'imaginer au départ parce que moi quand je vous ai exposé mon itinéraire quand j'ai commencé à faire de l'agilité je me suis battu pour faire de l'agilité et là c'est vécu comme quelque chose d'oppressant bizarre paradoxe retour en arrière Jacques-Antoine nous dit irrationnalité revenons au manifeste agile je vous propose de lire le manifeste agile comme l'expression justement de polarité et donc source de paradoxes et de tensions sur la droite vous avez gestion de projet traditionnel processus outils documentation contrat plan etc le manifeste agile vous dit on va plutôt venir par ici regarder cet aspect là donc la gestion de projet traditionnel c'est principalement du cognitif du rationnel c'est sécurisé on peut prédire c'est ce qu'on va appeler la position hard l'agilité va dire bah ouais mais ça les résultats ils sont pas bons on a les soucis donc il vaut mieux venir de ce côté-ci favoriser ces choses là donc c'est le over le plutôt que dans le manifeste agile donc là c'est plutôt le côté empirique non rationnel on accepte que l'humain est non rationnel on accepte l'incertitude on accepte l'indétermination c'est le côté soft sauf que si on ne pousse que vers ici qu'est-ce qui se passe je pense que vous avez compris maintenant force de rappel on va se retrouver ici confère le retour au chef de projet etc ça peut se lire dans cette idée là donc l'idée c'est que l'agilité partie orange ne peut pas exister sans cette partie là comme cette partie là ne peut pas exister sans cette partie-ci c'est ce qu'on appelle une polarité et à chaque fois qu'on va essayer de pousser plus d'un côté ou de l'autre on va générer de la tension ça va ? je vous parlais de kayak je vous ai parlé de kayak ouais ? vous avez déjà essayé de faire du kayak quelqu'un ? super moi j'ai des experts c'est pour ça qu'on a émis confirmé sur le donc quand vous essayez de faire du kayak je suis emmerdé avec mes deux trucs voilà j'ai mon kayak qui est là je l'ai en face je donne un coup de pagaille à droite je vais où ? à gauche zut encore plus à gauche qu'est-ce que je fais ? je pagaille à gauche je vais où ? non à droite résultat au début c'est super chiant on n'arrive jamais à aller où on veut c'est l'expression même du paradoxe le kayak est d'une navigation paradoxale j'avais écrit un petit livre en 2018 qui est illustré par un monsieur qui s'appelle Nicolas Verdeau qui parle de ça qui parle de comment toutes nos expériences sportives peuvent en fait nous parler d'agilité ce sont des métaphores de l'agilité donc l'idée c'est ça c'est que si on veut avancer et bien il faut accepter de ne pas aller là où on veut et corriger en permanence d'une manière qui est contre-intutile parce qu'il faut en permanence aller de gauche à droite pour aller tout droit on ne peut pas aller tout droit en kayak c'est impossible donc si on ne gère pas ce paradoxe là on tourne en rond et on revient au point de départ vous voyez l'idée ? donc ça ça a été très bien décrit par quelques auteurs là je vous propose par exemple Barry Johnson vous voyez cette idée vous voyez bien le kayak gestion de la polarité donc un symptôme d'une polarité qui est en train de s'exercer c'est ce sentiment d'oscillation de revenir au point de départ quand j'accompagne des équipes enfin quand j'accompagnais des équipes je pense chez Renault par exemple à un moment donc je vais leur parler d'agilité je vais leur parler de daily meeting des choses comme ça ça vous parle ? ou stand up des choses comme ça ils me disent ouais c'est génial on va recommencer à faire ce qu'on faisait il y a 20 ans avant que les consultants du BCG nous disent c'est du temps perdu il faut faire autrement productivité vous allez arrêter de faire ça donc là vous voyez oscillation retour au point de départ symptôme c'est bizarre il y a un paradoxe donc une polarité c'est pas un problème on peut pas le résoudre c'est pas un choix c'est pas simplement renoncer c'est quelque chose avec lequel il va falloir apprendre à naviguer indéfiniment vous ne pourrez pas vous débarrasser d'un paradoxe sinon c'est comme la blague d'un monsieur qui s'appelait Vaclavie qui est un spécialiste de la systémique qui disait problème résolu suite à une opération patient décédé c'est ça l'idée tant que vous êtes vivant vous aurez des problèmes donc il faudra les gérer et l'agilité ne vous permettra pas de vous débarrasser des problèmes ré-expliquons ceci sous les formes de polarité on va reprendre l'agilité donc vous vous souvenez du pôle hard le pôle cognitif on va rationaliser tout ça c'est la logique de Fayol c'est la logique de Taylor et puis de l'autre côté le pôle soft on va explorer ça je me mets du côté hard donc je veux avoir des résultats positifs c'est une bonne intention au départ la gestion de projet je veux maîtriser les coûts je veux augmenter la qualité ou la maintenir et je veux respecter les délais c'est tout à fait respectable cette idée là donc je mets en place ce qu'il faut pour ça sauf que comme c'est une polarité je vais avoir peut-être des bons résultats je vais mettre en place toutes ces choses là mais je vais avoir aussi des problèmes je vais récupérer des tensions des échecs des insatisfactions pourquoi ? parce que c'est qu'un bout de la situation on n'est que sur un pôle de la polarité du paradoxe donc du coup il y a des gens qui vont subir les tensions les échecs les insatisfactions qui vont dire oh là là votre truc processus outil contrat ça marche pas il faut faire autrement ils vont aller de l'autre côté ils vont dire c'est pas coût qualité délai c'est la valeur pour le client qui est importante et puis pour faire ça il faut les individus les interactions la collaboration ils ont pas tort c'est vrai sauf que si on insiste trop là dessus qu'est-ce qui se passe ? on récupère des tensions des échecs des insatisfactions on a les gens du métier qui nous disent mais vous êtes gentils les virgilistes mais on sait jamais quand est-ce que vous allez livrer on sait jamais combien ça va coûter vous vous engagez pas nous on a besoin de ça moi j'ai une date de salon il faut que j'ai mon produit qu'est-ce que je fais ? donc du coup le ressort se tend nous ramène vers la partie hard et on rentre dans cette oscillation permanente l'agilité 2001 donc c'est celle qui est décrite par le manifeste agile c'est ce mouvement de la droite vers la gauche ce que je vous propose de considérer c'est qu'aujourd'hui on est revenu côté droit avec en particulier l'impact de ce qu'on a appelé l'agilité à l'échelle et ce qu'on appelle l'agilité aujourd'hui n'a rien à voir avec l'agil de 2001 l'agil de 2025 c'est du hard c'est du hard renforcé à l'échelle on a gardé le nom mais on a navigué dans la polarité mon petit bonhomme avec les forces vous vous souvenez de ça le PO product manager même histoire si on renseigne ça souvent en polarité chef de projet il est côté bleu on veut centraliser la prise de décision c'est rationnel ça fonctionne ça amène de l'amélioration sauf que ça amène aussi des désagréments des problèmes donc on va se dire il faut déléguer ça amène de l'amélioration mais ça amène aussi des problèmes de machin donc on va recentraliser on change un peu le nom c'est plus un seul projet c'est un product manager mais l'idée est la même on est rentré dans notre boucle d'oscillation ça va ? donc l'agilité on court le risque de rentrer dans quelque chose où on va se dire je vais à droite ou je vais à gauche on a beaucoup de discussions est-ce que l'agilité est morte ? je pense pas je pense que l'agilité ressemble à ça ni morte ni vivante on sait pas bien elle oscille ça c'est le danger on sait plus où on est parce qu'on comprend pas bien ce qui se passe parce qu'on ne sait pas lire les polarités et les paradoxes la scène est trop grande quand je suis là-bas ça marche plus ici autre paradoxe pour illustrer ça cette histoire des boucles des oscillations c'est quelque chose qui est inséparable de la vie le court terme le long terme ça date pas du logiciel quand mes ancêtres paysans avaient la récolte de leur blé ils avaient du blé du blé noir en tout cas ce qu'ils récoltaient à l'époque ils avaient la solution court terme c'était de manger leur récolte mais l'année suivante ils étaient morts parce qu'ils avaient tout bouffé et puis il n'y avait plus de récolte ou bien ils mettaient tout de côté pour l'année suivante mais là ils étaient morts aussi parce qu'entre temps ils n'avaient plus à bouffer et puis vous voyez les LID on ne peut pas éliminer un pôle par rapport à l'autre le paradoxe la polarité c'est naviguer entre les deux pôles de la polarité le court terme le long terme si vous privilégiez à chaque fois que vous allez privilégier l'un par rapport à l'autre vous aurez des problèmes en ce moment on est en train de payer enfin commencer à payer très cher tous les aspects du court terme par exemple ça si ce sujet là vous intéresse c'est très bien développé par un monsieur qui s'appelle Laurent Bibard dans un bouquin qui s'appelle vivre dans un monde complexe qui date de 2-3 ans je crois la proposition ici c'est de dire on a tendance à dire dans le changement le changement provoque de la résistance au changement l'idée c'est pas de dire que ça provoque de la résistance au changement qu'il faudrait supprimer c'est de dire que ça alimente la tension de rappel vers l'autre pôle et donc pour pouvoir vivre dans le paradoxe il faut développer une compétence qui ne nous plaît pas trop qui est la compétence d'ambivalence ambivalence c'est pouvoir accepter les deux aspects de la polarité pour pouvoir avancer en pagaillant à droite puis à gauche rendu là je propose une petite réflexion personnelle vous avez les feuilles vous avez une situation dans votre quotidien dans votre organisation tiens ça vous fait penser à cette histoire d'oscillation de trucs où on a l'impression qu'on revient en arrière où on a ce sentiment qu'il y a quelque chose de bizarre d'irrationnel qui se passe je laisse réfléchir un peu à ça et si vous identifiez une situation vous pouvez poser la question c'est quoi les effets positifs de chaque pôle à court terme et c'est quoi les effets négatifs peut-être à plus long terme là on travaille sur l'aspect temporel du paradoxe ça va ? vous avez quelques idées ? grand silence ouais il y a deux auteurs Lewis et Smith deux femmes qui travaillent là-dessus depuis des années ils ont quasiment consacré toute leur carrière à ça et qui ont proposé une typologie des paradoxes donc en gros dire la plupart du temps les paradoxes qu'on va rencontrer vont rentrer dans quatre catégories exécution appartenance apprentissage et organisation donc ça peut vous guider pour essayer de vous repérer par rapport à ça et la proposition finale c'est de dire que la production est soumise au paradoxe mais le changement lui-même qu'on essaye d'amener est également soumis au paradoxe et à la polarité donc là il y a aussi des travaux qui ont été menés par rapport à ça il y a une autrice qui s'appelle Véronique Perret qui est très intéressante à suivre sur ce sujet là les Lewis et Smith sont les américaines Perret c'est une française voilà un exemple qui est donné cité par Véronique Perret c'est que vous avez des changements chez les dirigeants un chef de centre arrive donc ça c'est au centre régional de Paris EDF systématiquement il va chercher à marquer sa différence il va décentraliser si c'était centralisé ou il va centraliser si c'était décentralisé donc il va amorcer notre fameuse oscillation Jacques-Antoine nous dit irrationnalité et donc vous avez l'image derrière on va tirer des bords comme on dit dans la navigation donc Véronique Perret a modélisé ça d'une manière qui est très intéressante et qui peut nous servir pour les transformations agiles qui est de dire en fait la polarité qui va se manifester dans le changement dans la transformation c'est d'un côté une logique de démarcation celle de mon nouveau dirigeant je fais différemment de ce qui se faisait donc il faut que ça soit visible il faut que donc c'est pour ça qu'on est en distinction on va avoir une conduite délibérée du changement donc ça ça s'incarne par le chef c'est en rupture avec le passé en général ça va commencer par du changement organisationnel structurel et ça s'ordonne ça se planifie vous voyez on est plutôt dans le hard à ce niveau là ça fonctionne ça crée du mouvement mais ça crée aussi la résistance au changement donc là on a besoin d'un leader qui est visionnaire en gros c'est ce qu'on fait quand on amène en agilité du scrum du safe on est en rupture on marque la différence et on fait notre com en disant vous allez apprendre des nouveaux rôles des nouveaux rituels ou cérémonies ou réunions etc on est dans une logique de démarcation le problème c'est que ça suscite des résistances au changement ça peut provoquer une crispation sur la culture sur l'identité ancienne c'est à dire qu'on a l'impression d'être dépossédé de ce qu'on savait faire dépossédé de notre identité et donc du coup on provoque de l'inquiétude c'est une polarité vous avez compris le truc donc il y a un autre membre il y a un autre pôle l'autre pôle c'est la logique d'appui de ce côté là on va chercher plutôt la cohésion on va plutôt ici faire de l'émergence on va partir de ce qui est donc on va construire incrémentalement à partir du passé on va faire de la transformation émergente s'appuyant sur le sens on va plutôt travailler l'autonomie on va dire que le changement va s'approprier l'incertitude et on va dire là c'est plutôt une dynamique collective par exemple vous pouvez reconnaître ici des transformations plutôt du type Kanban Kanban étant quelque chose qui se prétend évolutionnaire au contraire du révolutionnaire de Scrum il n'y a pas de solution miracle de ce côté là ça peut donner des résultats cette logique d'appui mais le risque c'est la perte d'intentionnalité on est tellement dans l'émergence qu'il n'y a plus rien qui émerge donc on perd le sens et ça se dissout dans l'identité de l'entreprise souvenez-vous la fameuse phrase la culture bouffe tout le reste au petit déj et donc au début on voit des choses et puis petit à petit la force d'inertie qu'on appelle la culture on reprend le dessus vous voyez donc proposition que je trouve très intéressante de Véronique Perret de représenter la polarité qui est à l'oeuvre dans tout changement toute transformation et qui va amener nos mécanismes d'oscillation et nos sentiments d'irrationnel donc pour pouvoir se repérer là-dedans il faut faire à la fois et donc il faut cultiver l'ambivalence alors Jacques-Antoine Malarévich je vous dis que la complexité c'est assez simple à définir c'est ce qu'on ne sait pas ce qu'on ne sait pas quand on ne connaît pas les limites de notre ignorance la proposition c'est de dire que justement quand on est dans le monde de l'entreprise on est dans la complexité on ne sait pas ce qu'on ne sait pas et on sait de moins en moins ce qu'on ne sait pas parce que tout change très vite et on peut observer ces oscillations on peut ressentir ces tensions ces inconforts mais comme le dit Barry Johnson le piège l'illusion c'est de chercher à résoudre des problèmes qui provoqueraient ces tensions parce que les paradoxes ne se résolvent pas ils s'intègrent et ils s'intègrent via l'ambivalence donc si on veut sortir des oscillations stabilité changement si on veut éviter l'épuisement l'effet retour arrière si on veut que les équipes se sentent comprises si on veut obtenir ce qu'on appelle les tensions génératives c'est-à-dire voir ces tensions non pas comme un problème à résoudre mais comme une opportunité par exemple d'innover si on veut renforcer notre capacité à travailler en cohérence aligner le court terme et le long terme il est super important de développer sa capacité à vivre avec les paradoxes à détecter les polarités et à être à l'aise dans l'ambivalence le livre de Wendy Smith et Marianne Lewis qui nous proposait la typologie tout à l'heure des paradoxes que je vous conseille un livre de 2022 nous dit en fait pour faire ça il faut donc faire avec l'ambivalence et je vais vous proposer pour terminer trois stratégies pour faire avec l'ambivalence ces trois stratégies c'est celle de la mule de l'anneau de Moebius et puis de Picasso c'est les trois les trois symboles enfin les trois métaphores qu'elles vont utiliser dans l'approche de la mule on va chercher à faire un compromis entre les deux pôles on va faire un hybride et vous savez les hybrides les grecs appelaient ça des chimères le problème de la mule c'est quoi elle est stérile elle ne se reproduit pas la métaphore nous dit quoi c'est que ça peut marcher à un endroit à un moment mais vous ne pourrez pas copier coller à un autre endroit à un autre moment donc à chaque fois il faut réinventer la mule sinon vous allez mettre pour contraire plus de rigidité et donc vous allez accentuer ce que vous cherchez à éviter deuxième proposition anneau de Moebius vous connaissez l'histoire vous collez les deux bouts du ruban et puis du coup vous allez vous balader indéfiniment donc là l'idée c'est qu'on va osciller entre les deux pôles dans le temps c'est à dire qu'on va un coup faire un peu plus de soft le coup d'après faire un peu plus de hard le coup d'après et donc ça c'est un peu le kayak si vous voulez on donne un coup de pas à la droite un coup de pas à la gauche donc flexibilité apprentissage ça peut être chouette le risque c'est que si on ne maîtrise pas ce qu'on fait c'est la différence entre quelqu'un qui sait faire du kayak et quelqu'un qui ne sait pas en faire sur une même rivière vous faites 10 km en descente un bateau quelqu'un qui sait en faire quelqu'un qui ne sait pas en faire si ce n'est pas une rivière de classe suffisamment dangereuse mais si c'est juste une rivière qui descend les deux bateaux vont arriver à peu près en même temps pourquoi ? parce que ce n'est pas le fait de pagailler qui fait avancer au contraire c'est le fait que quand on pagaille mal on ralentit le bateau mais ce qui va changer à l'arrivée c'est le niveau de fatigue des deux kayakistes ils vont arriver à peu près en même temps sauf qu'il y en a un qui sera épuisé l'autre qui pourra continuer 10 km encore c'est ce qu'on cherche à faire dans l'entreprise troisième proposition troisième stratégie c'est Picasso Picasso qui s'est dit comment je peux représenter quelqu'un de face et de profil en même temps c'est l'innovation j'accepte le paradoxe et je cherche à en faire une opportunité créativité mais ça peut amener de la paralysie c'est-à-dire que j'essaye d'inventer quelque chose de nouveau donc je cherche je cherche et pendant ce temps-là j'ai le risque de ne pas trouver de me décourager parce que quelque chose de nouveau par définition on ne sait pas comment le faire donc il faut accepter cet inconfort-là et le risque de ne pas trouver ça va sur ces trois stratégies la mule Moebius Picasso voilà moralité donc je vous propose de considérer que si vous n'allez pas à la complexité vous êtes dedans donc vous ne pourrez pas y échapper vous serez rattrapé par des tensions par des paradoxes et que pour ça il faut apprendre à faire avec il faut apprendre à voir nos situations non pas comme des problèmes mais comme des tensions entre des pôles opposés travaux pratiques là c'est des photos que j'avais prises à Gilles-en-Seine regardez vos situations ça peut être aussi regarder les autres conférences de la journée regarder les sponsors etc quelle tension quel paradoxe vous pouvez trouver et à partir de là vous dire qu'est-ce que je vais essayer de faire plutôt Moebius plutôt mule ou plutôt Picasso voilà merci à vous n'oubliez pas la fresque merci